Konflikt w zespole jest bardzo często spostrzegany negatywnie. Przede wszystkim jako przejaw niskich kompetencji komunikacyjnych członków zespołu, efekt wewnętrznej dezintegracji lub oporu. Jednak, jak pokazują w badaniach Bradley, Klotz, Postlethwaite & Brown (2013)1,w przypadku konfliktów zadaniowych, pozytywnie „rozegrany” konflikt może przyczyniać się do zwiększenia efektywności zespołu. Warunkiem skuteczności konfliktu, jako narzędzia osiągania wysokiej zespołowej efektywności, jest jednak odpowiedni skład osobowy (a w zasadzie: osobowościowy) zespołu.
Jakie cechy osobowości członków zespołów ułatwiają wykorzystanie konfliktów w konstruktywny sposób, na rzecz efektywnego osiągnięcia dobrych rezultatów? W jakiej sytuacji unikanie konfliktu przez zespół jest adekwatną strategią? Uwzględnianie typu osobowości w rekrutacji do zespołu oraz poszerzenie świadomości różnic indywidualnych w zespole, poprzez np. tworzenie mapy osobowościowej zespołu, może być bardzo istotnym działaniem wspierającym przewodzenie zespołowi oraz rozwijanie go
Kto i co badał?
Zanim przejdziemy do opisu badań i wniosków dotyczących roli konfliktów w budowaniu zespołowej efektywności, warto powiedzieć kilka słów o modelu osobowości, jaki został wykorzystany. Model, na którym oparli się badacze, to jeden z klasycznych i uznanych modeli osobowości, nazwany ze względu na liczbę opisywanych wymiarów osobowości Wielką Piątką (Costa & McCreae, 1992)2. Wymiary te, to: Ekstrawersja, Stabilność Emocjonalna, Otwartość na Doświadczenie, Ugodowość i Sumienność.
Bradley i in. (2013) postawili tezę, że typ osobowości członków zespołu będzie wpływał w istotny sposób na osiągane przez zespół efekty, w sytuacji konfliktu zadaniowego.
Stawiając hipotezy, spodziewali się, że Otwartość na Doświadczenie i Emocjonalna Stabilność będą czynnikami związanymi ze sposobem, w jaki zespół poradzi sobie z konfliktem. Co każdy z wymienionych wymiarów mówi nam o osobowości?
Otwartość na Doświadczenie to tendencja do bycia poznawczo otwartym, zaciekawionym, z żywą wyobraźnią (Costa & McCrae, 1992). Badacze spodziewali się pozytywnej zależności pomiędzy tą cechą osobowości, konstruktywnym radzeniem sobie z konfliktem zadaniowym a efektywnością zespołu z trzech powodów: 1. osoby otwarte nie unikają konfliktów i mają tendencję do stosowania konstruktywnych strategii rozwiązywania konfliktu w drodze do rozwiązania; 2. osoby otwarte są bardziej elastyczne, co pomaga lepiej radzić sobie z różnorodnymi interakcjami, koniecznymi w zespołowym kontekście (w badaniach Driskell i in., 20063, pokazano, że zespoły z wysoką zdolnością adaptacji składały się z osób wysoko Otwartych na Doświadczenie); 3. osoby otwarte, ponadto, preferują styl otwartej dyskusji, a w sytuacji konfliktu otwarta dyskusja zdecydowanie bardziej sprzyja jego konstruktywnemu rozwiązaniu niż jej unikanie. Lovelace, Shapiro i Weingart (2001)4 pokazali, że gotowość w zespole do otwartego wyrażania wątpliwości związanych z zadaniem, zdecydowanie zmniejsza negatywny efekt konfliktu. Wyższy poziom Otwartości na Doświadczenie powinien w związku z tym zaowocować większą gotowością do współpracy, elastycznością, otwartością na wysłuchanie odmiennych punktów widzenia. Niższy poziom Otwartości na Doświadczenie może natomiast sprzyjać upartemu trzymaniu się swoich racji i reagowaniu na konflikt w ostry sposób.
Stabilność Emocjonalna to cecha związana z opanowaniem, stałością, pewnością siebie (Costa & McCrae, 1992). Również w odniesieniu do Stabilności Emocjonalnej postawiono tezę o jej pozytywnym związku ze zdolnością do konstruktywnego wykorzystania konfliktu przez członków zespołu. Znów pokazano trzy podstawowe powody, dla których badacze spodziewali się takiej zależności. 1. Osoby Stabilne Emocjonalnie mają tendencję do angażowania innych w rozwiązywanie niezgodności i rzadziej stosują strategię unikania lub przerzucania odpowiedzialności na innych. Osoby Stabilne umieją także „pracować na pozytywnych emocjach” oraz budować spokojny klimat współpracy. 2. Osoby Stabilne Emocjonalnie są także „dobrze dopasowane” – często działają bez lęku, rzadziej mają obniżony lub chwiejny nastrój. Takie „dobre dopasowanie” pomaga działać efektywnie w zespołowym kontekście, bogatym we współzależności. Waga stabilnych i pozytywnych emocji w rozwiązywaniu konfliktów w grupie była podkreślana także w innych badaniach (Behafer i in., 2008)5. 3. Osoby Stabilne Emocjonalnie mają także tendencję do widzenia siebie i innych pozytywnie. Większa akceptacja siebie i innych prowadzi w konsekwencji do większej gotowości „rozgrywania” sporu w odniesieniu do zadań, a nie relacji. Osoby Stabilne Emocjonalnie mają ponadto większą skłonność do przejawiania zachowań wspierających wobec innych członków zespołu, do współpracy i dążenia do zespołowej spójności.
Konflikt w zespole może zatem zostać pozytywnie wykorzystany przez zespoły, których członkowie są Stabilni Emocjonalnie i – z drugiej strony – osłabić zespół złożony z osób Niestabilnych Emocjonalnie.
Ugodowość, Ekstrawersja i Sumienność – to pozostałe trzy czynniki osobowości w modelu Wielkiej Piątki (Costa & McCrae, 1992). Bradley i in. (2013) założyli, że żaden z powyższych czynników nie będzie wchodził w interakcję z efektywnością radzenia sobie z sytuacją konfliktową przez członków zespołu. Każdy z powyższych czynników może bowiem wpływać zarówno wspierająco, jak i hamująco, na umiejętność konstruktywnego radzenia sobie z konfliktem.
Kogo i jak badano?
Przebadano 561 studentów kursu biznesowego, którzy zostali podzieleni na 117 zespołów, składających się średnio z niespełna pięciu osób. W drugim tygodniu kursu, trwającego cały semestr, studenci zostali zaangażowani w realizację zadania zespołowego trwającego 50 minut. Podczas zadania zespół miał okazję nieco lepiej się poznać, wypracować zespołowy kontrakt – dotyczący zachowań akceptowanych i nieakceptowanych przez zespół oraz wyznaczyć wspólny cel. W czwartym tygodniu zespół wypełniał test osobowości i zdawał pierwszy egzamin. W dziesiątym tygodniu kursu uczestnicy kursu wypełniali kwestionariusz dotyczący konfliktu zadaniowego. A w trzynastym tygodniu kursu przekazywali pisemne podsumowanie projektu, który realizowali w zespołach przez cały semestr. Projekt wymagał od zespołów wspólnej pracy, a wszyscy członkowie zespołu otrzymywali tę samą ocenę.
Jakie wyniki przyniosły badania?
Przeprowadzone analizy potwierdziły hipotezy postawione przez badaczy. Uzyskano silne potwierdzenie interakcji efektywności zespołu i konfliktu zadaniowego zarówno z Otwartością na Doświadczenie, jak i Stabilnością Emocjonalną. Trzy pozostałe cechy osobowości nie weszły w taką interakcję z efektywnością.
Jakie wnioski możemy wyciągnąć z badań?
Badania Bradley i in. (2013) są kolejnym potwierdzeniem związku osobowości członków zespołów z ich efektywnością. Zespoły złożone z osób o wyższej Otwartości na Doświadczenie i wyższej Stabilności Emocjonalnej wykorzystują konflikt zadaniowy na rzecz uzyskania wysokiej efektywności w realizacji powierzonych zadań.
Niemniej trzeba zauważyć, że opisane badanie nie jest pozbawione wad. Osoby badane, to osoby bardzo młode, wykonujące zespołowe zadanie w kontekście uczenia się, a nie pracy. Trudno przewidzieć, w jakim stopniu uzyskane wyniki byłyby możliwe do replikacji w realnych zawodowych sytuacjach. Na efektywność zespołów wpływ mogły mieć ponadto także inne czynniki, których nie objęły badania, np. inne aspekty osobowości, zdolności poznawcze, wiedza ogólna itd. Ponadto dalszego badania wymagają także różnorodne strategie budowania zespołowej efektywności. Zespoły złożone z osób o niskiej Otwartości na Doświadczenie i mało Stabilne Emocjonalnie, nie „korzystały” z konfliktu zadaniowego, jako swego rodzaju „narzędzia współpracy” ale były ostatecznie równie efektywne jak zespoły o dużej Otwartości na Doświadczenie i dużej Stabilności. Być może zatem ważna jest przede wszystkim spójność osobowościowa zespołu. A może skład zespołu powinien być dobierany adekwatnie do jego funkcji? Bo, być może, różne osobowościowo typy zespołów mają szansę osiągać dobre rezultaty, ale przy pomocy odmiennych strategii? Ważnym aspektem może być także oczekiwana doza nowości rozwiązań, których oczekuje się od zespołu. Umiejętność konstruktywnego wykorzystania konfliktu zadaniowego może być szczególnie ważna dla zespołów, od których oczekuje się wysokiej innowacyjności, kreatywności.
Podsumowując opisane badania można stwierdzić, że świadomość różnorodności osobowości wśród członków zespołu może znacząco ułatwiać budowanie zespołowej współpracy oraz przewodzenie zespołowi. Wzajemne osobowościowe dopasowanie wydaje się być ważnym czynnikiem w osiąganiu wysokiej efektywności. Ponadto niska efektywność zespołu może wynikać z nieodpowiedniego dobrania osób do zespołu w kontekście celów, które ten zespół ma realizować.
1 Bradley, B. H., Klotz, A. C., Postlethwaite, B. E. & Brown, K. G. (2013). Ready to Rumble: How Team Personality Composition and Task Conflict Interact to Improve Performance. Journal od Applied Psychology, 98 (2), 385-392.
2 Costa, P.T. & McCreae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R)) and Neo Five Factory Inventory (NEI-FFI). Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
3 Driskell, J. E., Goodwin, G. F., Salas, E. & O’Shea, P. G. (2006). What makes a good team player? Personality and team Effectiveness. Group Dynamics: Theory, Research, Practice, 10, 249-271.
4 Lovelace, K., Shapiro, D. L. & i Weingart, L. R. (2001). Maximizing cross-functional new product teams’ innovativeness and constraint adherence: A conflict communications perspective. Academy of Management Journal, 44, 779-793.
5 Behafer, K. J., Peterson, R. S., Mannix, E. A., & Trochim, W. M. K i in. (2008). The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, 170-188.
