Wielokrotnie, pracując z zespołami, zastanawialiśmy się: co to konkretnie znaczy, że zespół ma duże doświadczenie we współpracy ze sobą i jak to wpływa na efektywność zespołowych działań. Co „doświadczenie we wpółpracy” oznacza na poziomie konkretnych poznawczych aspektów funkcjonowania umysłu. Pewną odpowiedź przynoszą badania norweskich badaczy (Espevik, Johnsen & Eid, 2011) . Postanowili oni sprawdzić czy współpracujące ze sobą wcześniej i znające się zespoły żołnierzy, uzyskają przewagę we współdziałaniu operacyjnym na odległość, w porównaniu do zespołów nowoutworzonych. W badaniach zadbano, by w obu typach zespołów znalazły się osoby o porównywalnym poziomie profesjonalnych kompetencji oraz by oba typy zespołów mierzyły się z analogicznymi wyzwaniami i podziałem ról. Potwierdzono większą efektywność zespołów mających wcześniejsze wspólne doświadczenia we współpracy, zarówno w warunkach łatwych, jak i trudnych zadań. Badacze uważają, że wyniki badań mogą stanowić potwierdzenie, że członkowie zespołu w czasie wspólnej pracy tworzą współdzielony model umysłowy zespołu będący rodzajem ukrytej wiedzy na temat specyfiki funkcjonowania poszczególnych członków zespołu i zespołu jako całości. Istnienie i współdzielenie takiego modelu może znacząco ułatwiać działanie i komunikację w nowych sytuacjach i być czynnikiem, który poza profesjonalnymi kompetencjami, w istotny sposób warunkuje sukces zespołowego działania. Jaką inspirację znaleźliśmy w tych badaniach dla praktyki rozwoju osób i zespołów w organizacji? Przede wszystkim potwierdzenie, że warto inwestować w rozwijanie zespołowości – m.in. w doświadczenia sprzyjające budowaniu współdzielonego, umysłowego modelu zespołu. Naszym zdaniem sprzyjają temu zespołowe formy rozwoju takie jak warsztaty facylitacyjne i coachingowe oraz integracje służące: 1) wdrażaniu w praktykę zespołową wysokich kompetencji komunikacyjnych, 2) budowaniu świadomości potencjału i sposobu funkcjonowania poszczególnych członków zespołu, 3) rozwijaniu relacji opartych na wzajemnym zaufaniu i otwartości, a także 4) budowaniu efektywnego przywództwa. Warto w organizacji stwarzać przestrzeń na rozwijanie i wdrażanie kompetencji „miękkich” ALE przede wszystkim w kontekście zespołu. To zespół stanowi środowisko, w którym te kompetencje mają szanse – większe lub mniejsze – by zostać wdrożone w praktykę organizacyjną.
Podsumowanie badań Espevik, Johnsen & Eid (2011).
- Kto, co i kogo badał?
Zespół badaczy z norweskiego uniwersytetu w Bergen (Espevik, Johnsen & Eid, 2011)1 postanowił zweryfikować tezę o związku pomiędzy współdzielonym modelem umysłowym zespołu przez członków zespołu a jego efektywnością (przegląd badań w Kozlowski & Ilgen, 2006)2.
Badacze postanowili sprawdzić, czy zespoły mające wcześniejsze doświadczenie we współpracy (i w założeniu zbudowany współdzielony model umysłowy zespołu) uzyskają przewagę w także pracy w rozproszeniu i na odległość. W innych badaniach (Fiore, Salas, Cuevas, Bowers, 2003)3. Wskazano bowiem, że zespoły pracujące zdalnie są mniej efektywne ze względu na większy poziom abstrakcji i dwuznaczności, z którym muszą się mierzyć oraz znacznie ograniczoną dostępność komunikatów niewerbalnych.
Eksperyment prowadzony były w symulatorze – replice okrętowego pomieszczenia operacyjnego. W opisywanych badaniach wzięło udział 100 żołnierzy sił marynarki wojennej, podzielonych na dwie grupy: żołnierzy doświadczonych wcześniej we współpracy jako zespół (13 podzespołów) oraz żołnierzy przydzielanych do zespołów losowo (15 podzespołów). Zadaniem żołnierzy była jak najefektywniejsza zespołowa współpraca w ochronie tankowca. Zespół podzielony był na dwa, trzyosobowe podzespoły współpracując zdalnie i stanowiące w symulacji oddzielne łodzie.
- Jakie czynniki wzięto pod uwagę?
Badacze oparli swoje badania na koncepcji współdzielonego modelu umysłowego (shared mental models, SMM, Cannon-Bowers & Salas, 2001)4. Salas, Sims i Burke (2001)5 zaproponowali pięć kompetencji, kluczowych dla efektywności zespołu. Są to: przywództwo, wzajemny monitoring efektywności działania, zachowania wspierające, adaptacyjność, orientacja na zespół. Umysłowy model zespołu jest mechanizmem wspierającym i koordynującym działanie wszystkich powyższych czynników. Model umysłowy zespołu pomaga przewidywać wzajemne potrzeby członków zespołu a także identyfikować zmiany w zespole, zadaniu, u poszczególnych członków zespołu, a w związku z tym tworzyć także najbardziej adekwatne strategie radzenia sobie ze zmianą. Model umysłowy zespołu ułatwia dopasowywanie swojego zachowania do potrzeb zespołu i poszczególnych jego członków. Część badaczy sugeruje, że istnienie modelu umysłowego zespołu umożliwia członkom zespołu redukowanie stresu – m.in. dzięki lepszemu zrozumieniu ról w zespole i związanych z nimi potrzeb poszczególnych członków zespołu (Duncan i in., 1996)6.
- Jakie wyniki przyniosły badania?
Jakie hipotezy postawiono?
Zespoły mające doświadczenie we współpracy, w stosunku do zespołów nie mających doświadczenia we współpracy:
H1. osiągną lepszy wynik mierzony czasem reakcji i poprawnością zarówno w warunku zadania łatwego, jaki i trudnego hipoteza została potwierdzona wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi
H2. będą komunikowały się mniej w czasie trudnego zadani niż podczas łatwego – nie wykazano różnić pomiędzy oboma typami zespołów wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi; wykazano wzrost komunikacji pomiędzy łodziami tylko w zespołach znających się.
H3. zwiększą globalny wskaźnik antycypacji (komunikację typu „push”) w warunku trudnym zadania, w porównaniu do łatwego – wykazano, że zespoły współpracujące wcześniej zwiększyły istotnie komunikacją typu „push” w trudnym warunku zadania, podobnej zależności nie stwierdzono w zespołach niewspółpracujących wcześniej – wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi; efektu typu zespołu nie wykazano pomiędzy łodziami w komunikacji typu „push”, niemniej liczba samych transferów komunikacyjnych była istotnie większa w zespołach znających się w trudnym warunku zadania.
H4. zwiększą liczbę zachowań monitorujących podczas wykonywania trudnego warunku zadania – odnotowano jedynie spadek zachowań monitorujących w zespołach niewspółpracujących wcześniej w trudnym warunku zadania (w porównaniu do łatwego) – wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi
H5. będą mniej zaangażowane w irrelewantną komunikację –potwierdzono zwiększenie poziomu irrelewantnej komunikacji tylko w zespołach nieznających się wcześniej – w warunku trudnym zadania było ich istotnie więcej niż w łatwym – wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi
H6. doświadczą mniejszego stresu (niższe tętno) podczas wykonywania trudnego zadania – zespoły znające się wcześniej miały wyższe tętno podczas pracy w warunku łatwym i trudnym, i istotnie niższe bazowo i w czasie „dochodzenia do siebie”; zespoły nieznające się miały podobne tętno bazowe i w czasie łatwego zadnia oraz istotnie podwyższone w czasie trudnego zadania i podczas „dochodzenia do siebie”.
- Jakie wnioski możemy wyciągnąć z badań?
Zespoły mające doświadczenie we współpracy radzą sobie lepiej z zadaniami, szczególnie w nowych, trudnych warunkach. Badacze sugerują, że uzyskana przewaga w efektywności działania, możliwa jest dzięki zbudowanemu wcześniej modelowi umysłowemu zespołu. Dzięki niemu możliwa jest np. sprawna zmiana strategii komunikacji w trudnym zadaniu. Zwiększenie komunikacji typu „push” w trudnych zadaniach wymaga bowiem transferu z komunikacji jawnej na niejawną, wykorzystującą istnienie modelu umysłowego zespołu. Wzrost efektywności w większym stopniu unaocznił się w zespołach przypisanych do jednej łodzi, niż w we współpracy pomiędzy łodziami.
Znające się zespoły, zwłaszcza przy trudniejszych zadaniach, komunikują się częściej i generują więcej komunikatów usprawniających koordynację zadania, niż zespoły nowe. Także w sytuacji współpracy rozproszonej i na odległość. Członkowie zespołów z doświadczeniem mniej się stresują, działają na większym spokoju, łatwiej się adaptują do warunków otoczenia.
1 Espevik R., Johnsen B. H., Eid J. (2011). Communication and Performance in Co-Located and Distributet Teams: An Issue of Shared Mental Models of Team Members? MILITARY PSYCHOLOGY, 23:616-638, 2011.
2 Kozlowski, S. W. J, & Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the Effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7, 77-124.
3 Fiore, S .M., Salas, E., Cuevas, H. M., & Bowers, C. A. (2003). Distributed coordination space: Toward a theory of distributes team processes and performance. Theoretical Issues in Ergonometric, 4, 340-364.
4 Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2001). Reflection on shared cognition. Journal of Organizational Behavior, 22, 195-202.
5 Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a „bif five” in teamwork. Small Group Research, 36(5), 555-599.
6 Duncan, P. C., Rouse, W. B., Johnston, J. H., Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Burns, J. (1996). Training teams working in complex systems. A mental approach. In W. E. Rouse (Ed.), Human / technology interaction in complex systems (pp. 221-246). Greenwich, CT: Jai Press.
