Kategoria: Idee

Budowanie efektywności zespołu to temat, który interesował nas w zasadzie od początku naszej drogi zawodowej. Budowanie zespołów, zarządzanie zespołem, integrowanie zespołu, to tematy, którym poświęciliśmy nie mało własnych refleksji, szkoleń, warsztatów a także indywidulanych sesji coachingowych i mentoringowych z menedżerami.

Jakie aspekty warto rozwijać w zespole, o co zadbać by rozwój zespołów był harmonijny i efektywny?

Model Efektywności Zespołu Six-TA, który opracowaliśmy rozwijając poprzedni model oparty na dynamice trzech aspektów CELE-RELACJE-PROCESY, zawiera sześć głównych elementów budujących zespołową efektywność. Są to:

1. Zespołowe POROZUMIENIE (Team Agreement),
2. Zespołowe OSIĄGANIE (Team Achievement),
3. Zespołowa ODPOWIEDZIALNOŚĆ (Team Accoutability),
4. Zespołowa ZWINNOŚĆ (Team Agility)
5. Zespołowe UMIEJETNOŚCI (Team Abilities)
6. WSPARCIE SYSTEMU ORGANIZACYJNEGO dla Zespołu (Organizational System Assistance for Team).

Zaproponowany model oparty jest na założeniu, że u źródeł efektywności zespołu leżą umiejętności związane z efektywnym funkcjonowaniem w zespole, takie jak: komunikacja interpersonalna, podejmowanie decyzji, myślenie koncepcyjne, rozwiązywanie problemów, zarządzanie wiedzą. Z naszych doświadczeń wynika, że w wielu zespołach umiejętności te są rozwijane. Zdecydowanie większym wyzwaniem jest przełożenie ich na konkretne zachowania i efektywne wykorzystanie podczas realnej zespołowej pracy. Wypracowanie Zespołowego POROZUMIENIA wymaga na przykład nie tyle dodatkowej pracy w obszarze umiejętności a zintegrowania zespołu wokół wartości, dokonania zespołowej refleksji na temat wzajemnych relacji budowanych poprzez wspierającą komunikację i szczerą informację zwrotną. Osiąganie efektywnego POROZUMIENIA w zespole to warsztatowa praca na „żywym organizmie” zespołu, na rzeczywistych relacjach i wyzwaniach przed którymi dany zespół stoi. Podobnie w innych aspektach budujących zespołową efektywność. Osiąganie wysokiej efektywności w obszarze OSIĄGANIA to praca nad celami zespołu i przywództwem. Budowanie ODPOWIEDZIALNŚCI to działania ukierunkowane na dookreślenie ról, procesów, standardów – zespołowe umówienie się na określone zakresy i sposoby działania – znów odnosząc się do konkretnego kontekstu, w jakim zespół funkcjonuje. Budowanie ZWINNOŚCI to ćwiczenie adaptacyjności, proaktywności podczas „dziejących się” w zespole zmian, to także praca na rzecz zespołowej innowacyjności – tej „dużej”, stwarzającej nowe, ale też tej „mniejszej” skoncentrowanej na usprawnianiu. Zespołowa efektywność to także świadomość roli zespołu w organizacji. To zdolność do wpływania na organizację, biznes, a także poczucie, że system organizacyjny wspiera zespół w realizacji celów, do których został powołany, a także w budowaniu coraz większej efektywności.

Rozwojową pracę z zespołem nad budowaniem wysokiej efektywności rozpoczynamy od diagnozy. Na tej podstawie podejmowana jest decyzja o kierunkach pracy oraz o przebiegu procesu rozwojowego. Czasem jednak to konkretna sytuacja stanowi wyzwanie dla efektywności zespołu – może to być istotna zmiana, konflikt, trudność z realizacją założonego celu. W takich przypadkach, to ona ukierunkowuje naszą pracę z zespołem.

Rozwój efektywności zespołu to szereg działań dedykowanych danemu zespołowi i jego liderowi – adekwatnie do potrzeb i wyzwań, przed którymi stoi. Tak jak nie ma dwóch identycznych zespołów, tak nie ma dwóch identycznych dróg do osiągania zespołowej efektywności. Wielokrotnie przekonaliśmy się, że wartościowe propozycje wspierania rozwoju zespołu to zawsze działania „szyte na miarę”.

Które z idei wniosły istotny wkład do myślenia o człowieku w organizacji jako podmiocie, a nie przedmiocie? Jedną z nich jest z pewnością koncepcja Kurta Lewina. Lewin wniósł istotny wkład w podwaliny myślenia o naturze człowieka jako podmiocie, na który w przestrzeni organizacyjnej oddziałują różnorodne siły. W jego koncepcjach uwypuklona została waga systemowego spojrzenia na role osób i grup w organizacji. Zaznaczona została także istotność poczucia wpływu osób i grup na system organizacyjny i sposób jego funkcjonowania.

Lewin podkreślał znaczenie kontekstu dla zachowań osób w organizacjach. Człowiek nie jest bowiem istotą doskonale racjonalną, kalkulującą wyłącznie zyski i straty materialne związane z określoną pracą. Organizacja dostarcza ram dla zachowań osób i zespołów, kształtuje przestrzeń życiową i związane z nią dążenia czy inspiracje. Ważnym aspektem działania osób w organizacji jest ich satysfakcja z budowanych relacji i możliwość realizowania w organizacji różnorodnych celów życiowych. Istotną strukturą w organizacji jest grupa (zespół), przynależność do niej oraz ustanowione przez nią wartości, normy oraz role.

Lewin zajmował się także modelami przywództwa. Podkreślał przewagę przywództwa demokratycznego i partycypacyjnego nad autokratycznym. Za istotny element pracy osób zarządzających uważał analizę i zarządzanie polami sił – zarówno w odniesieniu do poszczególnych podwładnych, jak i struktur zespołowych i grupowych, za które są odpowiedzialni.

Koncepcja Lewina zyskuje nowy blask we współczesnym świecie. Ukierunkowanie na zespołowość i inspirujące (a nie forsujące) przywództwo, to trendy rozwoju organizacji świetnie wpisujące się w teorie Lewina sprzed 80 lat. Rozwijając zespoły uczymy je jak efektywniej myśleć systemowo. Jak balansować indywidualny rozwój osób z wyzwaniami rozwojowymi dla zespołu i organizacji. Jesteśmy przekonani, że w wielu sytuacjach rozwój kompetencji i wdrażanie ich w praktykę są bardziej skuteczne, gdy dzieją się systemowo – np. formie udziału całego zespołu, funkcjonalnego czy projektowego, w określonych działaniach rozwojowych. Rozwój systemowy dziejący się w zespole, razem z zespołem jest łatwiej wdrażać w codzienną praktykę organizacji. Codzienny kontekst nie stawia oporu, jest pomyślny rozwojowej zmianie. Praca rozwojowa, w której podstawą rozwoju w organizacji jest zespół jest więc głębsza, łatwiejsza do wdrożenia w codzienną praktykę i trwalsza. Adekwatnie do bieżących potrzeb i możliwości poszczególnych członków zespołu, zespołu jako całości i organizacji.

Zastanowiło nas kiedyś, jak najadekwatniej mówić o zmianie w organizacji, zespole lub zmianie indywidulanej. Przecież jedyne, co pewne w życiu to zmiana. Czy warto więc brać pod uwagę pojęcia „życia” (takiego biologicznie rozumianego, z jego adaptacyjnością do zmian) jako adekwatnego modelu wyjaśniania? A może zmiana nie jest jak adaptacja, a bardziej jak wymiana, zamiana, podmiana części lub układu w maszynie? Świat ożywiony wydał nam się bliższy naszemu sposobowi myślenia i wyjaśniania procesu zmiany. Przebieg zmian w systemach społecznych, w tym w zespołach i organizacjach, jest bowiem naszym zdaniem najbliższy procesom adaptacji świata przyrody do zmian. Zarówno tych zachodzących w wewnątrz organizmów żywych i systemów, które tworzą, jak i zewnętrznych, dokonujących się w ich otoczeniu. I tak rozpoczęła się nasza przygoda z Kurtem Lewinem…

Jedną z fundamentalnych teorii, w obszarze budowania wiedzy o zarządzaniu zmianą jest, stworzona w latach 40-tych XX w., teoria pola sił i teoria zmiany Kurta Lewina. (Dla zainteresowanych osobą badacza, warto dodać, że Kurt Lewin, urodził się w Mogilnie, wówczas w woj. poznańskim. Uczył się w Berlinie skąd w 1932 roku wyjechał do Stanów Zjednoczonych. W 1945 założył Ośrodek Badania Dynamiki Grupy przy Massachusetts Institute of Technology). Lewin uważał, że w wyjaśnianiu zmian zachodzących w systemach społecznych, w tym w organizacjach, ważna jest analiza przyczynowa całej sytuacji, w której dana zmiana ma się dokonać. W koncepcjach Lewina ujawnia się pogląd, że wszelkie zjawiska społeczne warto rozważać w kategoriach relacji a nie przedmiotowych zjawisk, czy izolowanych rzeczy. Ważna jest więc nie tyle pojedyncza osoba ale raczej jej relacje w systemie, zespole lub grupie, a na wyższym poziomie organizacyjnym relacje zespołów i grup w organizacji. Całość jest bowiem w koncepcji Lewina, podobnie jak w teorii Gestalt, ważniejsza niż poszczególne części. Analiza pola sił zaproponowane przez Lewina, to analiza wzajemnych relacji czynników wspierających i hamujących zmianę. Pozostawanie w równowadze wymaga względnej równowagi obu sił. Niemniej Lewin podkreślał, że adekwatne dostosowywanie się organizacji do otoczenia, a więc nieustanna zmiana, jest immanentną częścią życia, także organizacji. Dlatego funkcjonowanie organizacji bardziej przypomina funkcjonowanie organizmów żywych niż maszyn. Odejście od arystotelewskiego indywidualistycznego i technologicznego sposobu myślenia na rzecz myślenia właściwego Galileuszowi i bliższego zjawiskom naturalnym było jedną z charakterystyk omawianego podejścia. Odnosząc się do fizyki i zjawisk przyrodniczych, Lewin spostrzegał zmianę jako zmianę pewnych stanów. Zamiana kształtu bryły lodu wymaga 1. rozmrożenia – 2. zmiany w wodę – a następnie ponownego 3. zamrożenia w nowym kształcie. Podobnie widział każdą zmianę: jako przechodzenie ze stanu A (rozmrażanie) poprzez fazę zmiany do stanu B (zamrożenie). Zmiana możliwa jest jedynie w sprzyjającym układzie sił – przewadze sił wspierających zmianę nad hamującymi. Proces przechodzenia przez zmiany jest analogiczny jak w procesach adaptacyjnych – a więc na stałe wpisany w życie organizacji jako systemu.

Teorie Kurta Lewina są od lat mocno obecne w naszej pracy. Wykorzystujemy teorię pola sił oraz teorię zmiany zarówno podczas analizy, jak i planowania zmian na wszystkich poziomach funkcjonowania organizacji: indywidualnym, zespołowym i całej organizacji.