Kategoria: Badania

Konflikt w zespole jest bardzo często spostrzegany negatywnie. Przede wszystkim jako przejaw niskich kompetencji komunikacyjnych członków zespołu, efekt wewnętrznej dezintegracji lub oporu. Jednak, jak pokazują w badaniach Bradley, Klotz, Postlethwaite & Brown (2013)¹,w przypadku konfliktów zadaniowych, pozytywnie „rozegrany” konflikt może przyczyniać się do zwiększenia efektywności zespołu. Warunkiem skuteczności konfliktu, jako narzędzia osiągania wysokiej zespołowej efektywności, jest jednak odpowiedni skład osobowy (a w zasadzie: osobowościowy) zespołu.
Jakie cechy osobowości członków zespołów ułatwiają wykorzystanie konfliktów w konstruktywny sposób, na rzecz efektywnego osiągnięcia dobrych rezultatów? W jakiej sytuacji unikanie konfliktu przez zespół jest adekwatną strategią? Uwzględnianie typu osobowości w rekrutacji do zespołu oraz poszerzenie świadomości różnic indywidualnych w zespole, poprzez np. tworzenie mapy osobowościowej zespołu, może być bardzo istotnym działaniem wspierającym przewodzenie zespołowi oraz rozwijanie go

Kto i co badał?
Zanim przejdziemy do opisu badań i wniosków dotyczących roli konfliktów w budowaniu zespołowej efektywności, warto powiedzieć kilka słów o modelu osobowości, jaki został wykorzystany. Model, na którym oparli się badacze, to jeden z klasycznych i uznanych modeli osobowości, nazwany ze względu na liczbę opisywanych wymiarów osobowości Wielką Piątką (Costa & McCreae, 1992)². Wymiary te, to: Ekstrawersja, Stabilność Emocjonalna, Otwartość na Doświadczenie, Ugodowość i Sumienność.
Bradley i in. (2013) postawili tezę, że typ osobowości członków zespołu będzie wpływał w istotny sposób na osiągane przez zespół efekty, w sytuacji konfliktu zadaniowego.
Stawiając hipotezy, spodziewali się, że Otwartość na Doświadczenie i Emocjonalna Stabilność będą czynnikami związanymi ze sposobem, w jaki zespół poradzi sobie z konfliktem. Co każdy z wymienionych wymiarów mówi nam o osobowości?
Otwartość na Doświadczenie to tendencja do bycia poznawczo otwartym, zaciekawionym, z żywą wyobraźnią (Costa & McCrae, 1992). Badacze spodziewali się pozytywnej zależności pomiędzy tą cechą osobowości, konstruktywnym radzeniem sobie z konfliktem zadaniowym a efektywnością zespołu z trzech powodów: 1. osoby otwarte nie unikają konfliktów i mają tendencję do stosowania konstruktywnych strategii rozwiązywania konfliktu w drodze do rozwiązania; 2. osoby otwarte są bardziej elastyczne, co pomaga lepiej radzić sobie z różnorodnymi interakcjami, koniecznymi w zespołowym kontekście (w badaniach Driskell i in., 2006³, pokazano, że zespoły z wysoką zdolnością adaptacji składały się z osób wysoko Otwartych na Doświadczenie); 3. osoby otwarte, ponadto, preferują styl otwartej dyskusji, a w sytuacji konfliktu otwarta dyskusja zdecydowanie bardziej sprzyja jego konstruktywnemu rozwiązaniu niż jej unikanie. Lovelace, Shapiro i Weingart (2001)⁴ pokazali, że gotowość w zespole do otwartego wyrażania wątpliwości związanych z zadaniem, zdecydowanie zmniejsza negatywny efekt konfliktu. Wyższy poziom Otwartości na Doświadczenie powinien w związku z tym zaowocować większą gotowością do współpracy, elastycznością, otwartością na wysłuchanie odmiennych punktów widzenia. Niższy poziom Otwartości na Doświadczenie może natomiast sprzyjać upartemu trzymaniu się swoich racji i reagowaniu na konflikt w ostry sposób.
Stabilność Emocjonalna to cecha związana z opanowaniem, stałością, pewnością siebie (Costa & McCrae, 1992). Również w odniesieniu do Stabilności Emocjonalnej postawiono tezę o jej pozytywnym związku ze zdolnością do konstruktywnego wykorzystania konfliktu przez członków zespołu. Znów pokazano trzy podstawowe powody, dla których badacze spodziewali się takiej zależności. 1. Osoby Stabilne Emocjonalnie mają tendencję do angażowania innych w rozwiązywanie niezgodności i rzadziej stosują strategię unikania lub przerzucania odpowiedzialności na innych. Osoby Stabilne umieją także „pracować na pozytywnych emocjach” oraz budować spokojny klimat współpracy. 2. Osoby Stabilne Emocjonalnie są także „dobrze dopasowane” – często działają bez lęku, rzadziej mają obniżony lub chwiejny nastrój. Takie „dobre dopasowanie” pomaga działać efektywnie w zespołowym kontekście, bogatym we współzależności. Waga stabilnych i pozytywnych emocji w rozwiązywaniu konfliktów w grupie była podkreślana także w innych badaniach (Behafer i in., 2008)⁵. 3. Osoby Stabilne Emocjonalnie mają także tendencję do widzenia siebie i innych pozytywnie. Większa akceptacja siebie i innych prowadzi w konsekwencji do większej gotowości „rozgrywania” sporu w odniesieniu do zadań, a nie relacji. Osoby Stabilne Emocjonalnie mają ponadto większą skłonność do przejawiania zachowań wspierających wobec innych członków zespołu, do współpracy i dążenia do zespołowej spójności.
Konflikt w zespole może zatem zostać pozytywnie wykorzystany przez zespoły, których członkowie są Stabilni Emocjonalnie i – z drugiej strony – osłabić zespół złożony z osób Niestabilnych Emocjonalnie.
Ugodowość, Ekstrawersja i Sumienność – to pozostałe trzy czynniki osobowości w modelu Wielkiej Piątki (Costa & McCrae, 1992). Bradley i in. (2013) założyli, że żaden z powyższych czynników nie będzie wchodził w interakcję z efektywnością radzenia sobie z sytuacją konfliktową przez członków zespołu. Każdy z powyższych czynników może bowiem wpływać zarówno wspierająco, jak i hamująco, na umiejętność konstruktywnego radzenia sobie z konfliktem.

Kogo i jak badano?
Przebadano 561 studentów kursu biznesowego, którzy zostali podzieleni na 117 zespołów, składających się średnio z niespełna pięciu osób. W drugim tygodniu kursu, trwającego cały semestr, studenci zostali zaangażowani w realizację zadania zespołowego trwającego 50 minut. Podczas zadania zespół miał okazję nieco lepiej się poznać, wypracować zespołowy kontrakt – dotyczący zachowań akceptowanych i nieakceptowanych przez zespół oraz wyznaczyć wspólny cel. W czwartym tygodniu zespół wypełniał test osobowości i zdawał pierwszy egzamin. W dziesiątym tygodniu kursu uczestnicy kursu wypełniali kwestionariusz dotyczący konfliktu zadaniowego. A w trzynastym tygodniu kursu przekazywali pisemne podsumowanie projektu, który realizowali w zespołach przez cały semestr. Projekt wymagał od zespołów wspólnej pracy, a wszyscy członkowie zespołu otrzymywali tę samą ocenę.

Jakie wyniki przyniosły badania?
Przeprowadzone analizy potwierdziły hipotezy postawione przez badaczy. Uzyskano silne potwierdzenie interakcji efektywności zespołu i konfliktu zadaniowego zarówno z Otwartością na Doświadczenie, jak i Stabilnością Emocjonalną. Trzy pozostałe cechy osobowości nie weszły w taką interakcję z efektywnością.

Jakie wnioski możemy wyciągnąć z badań?
Badania Bradley i in. (2013) są kolejnym potwierdzeniem związku osobowości członków zespołów z ich efektywnością. Zespoły złożone z osób o wyższej Otwartości na Doświadczenie i wyższej Stabilności Emocjonalnej wykorzystują konflikt zadaniowy na rzecz uzyskania wysokiej efektywności w realizacji powierzonych zadań.
Niemniej trzeba zauważyć, że opisane badanie nie jest pozbawione wad. Osoby badane, to osoby bardzo młode, wykonujące zespołowe zadanie w kontekście uczenia się, a nie pracy. Trudno przewidzieć, w jakim stopniu uzyskane wyniki byłyby możliwe do replikacji w realnych zawodowych sytuacjach. Na efektywność zespołów wpływ mogły mieć ponadto także inne czynniki, których nie objęły badania, np. inne aspekty osobowości, zdolności poznawcze, wiedza ogólna itd. Ponadto dalszego badania wymagają także różnorodne strategie budowania zespołowej efektywności. Zespoły złożone z osób o niskiej Otwartości na Doświadczenie i mało Stabilne Emocjonalnie, nie „korzystały” z konfliktu zadaniowego, jako swego rodzaju „narzędzia współpracy” ale były ostatecznie równie efektywne jak zespoły o dużej Otwartości na Doświadczenie i dużej Stabilności. Być może zatem ważna jest przede wszystkim spójność osobowościowa zespołu. A może skład zespołu powinien być dobierany adekwatnie do jego funkcji? Bo, być może, różne osobowościowo typy zespołów mają szansę osiągać dobre rezultaty, ale przy pomocy odmiennych strategii? Ważnym aspektem może być także oczekiwana doza nowości rozwiązań, których oczekuje się od zespołu. Umiejętność konstruktywnego wykorzystania konfliktu zadaniowego może być szczególnie ważna dla zespołów, od których oczekuje się wysokiej innowacyjności, kreatywności.
Podsumowując opisane badania można stwierdzić, że świadomość różnorodności osobowości wśród członków zespołu może znacząco ułatwiać budowanie zespołowej współpracy oraz przewodzenie zespołowi. Wzajemne osobowościowe dopasowanie wydaje się być ważnym czynnikiem w osiąganiu wysokiej efektywności. Ponadto niska efektywność zespołu może wynikać z nieodpowiedniego dobrania osób do zespołu w kontekście celów, które ten zespół ma realizować.

¹ Bradley, B. H., Klotz, A. C., Postlethwaite, B. E. & Brown, K. G. (2013). Ready to Rumble: How Team Personality Composition and Task Conflict Interact to Improve Performance. Journal od Applied Psychology, 98 (2), 385-392.

² Costa, P.T. & McCreae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R)) and Neo Five Factory Inventory (NEI-FFI). Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

³ Driskell, J. E., Goodwin, G. F., Salas, E. & O’Shea, P. G. (2006). What makes a good team player? Personality and team Effectiveness. Group Dynamics: Theory, Research, Practice, 10, 249-271.

⁴ Lovelace, K., Shapiro, D. L. & i Weingart, L. R. (2001). Maximizing cross-functional new product teams’ innovativeness and constraint adherence: A conflict communications perspective. Academy of Management Journal, 44, 779-793.

⁵ Behafer, K. J., Peterson, R. S., Mannix, E. A., & Trochim, W. M. K i in. (2008). The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, 170-188.

Wielokrotnie, pracując z zespołami, zastanawialiśmy się: co to konkretnie znaczy, że zespół ma duże doświadczenie we współpracy ze sobą i jak to wpływa na efektywność zespołowych działań. Co „doświadczenie we wpółpracy” oznacza na poziomie konkretnych poznawczych aspektów funkcjonowania umysłu. Pewną odpowiedź przynoszą badania norweskich badaczy (Espevik, Johnsen & Eid, 2011) . Postanowili oni sprawdzić czy współpracujące ze sobą wcześniej i znające się zespoły żołnierzy, uzyskają przewagę we współdziałaniu operacyjnym na odległość, w porównaniu do zespołów nowoutworzonych. W badaniach zadbano, by w obu typach zespołów znalazły się osoby o porównywalnym poziomie profesjonalnych kompetencji oraz by oba typy zespołów mierzyły się z analogicznymi wyzwaniami i podziałem ról. Potwierdzono większą efektywność zespołów mających wcześniejsze wspólne doświadczenia we współpracy, zarówno w warunkach łatwych, jak i trudnych zadań. Badacze uważają, że wyniki badań mogą stanowić potwierdzenie, że członkowie zespołu w czasie wspólnej pracy tworzą współdzielony model umysłowy zespołu będący rodzajem ukrytej wiedzy na temat specyfiki funkcjonowania poszczególnych członków zespołu i zespołu jako całości. Istnienie i współdzielenie takiego modelu może znacząco ułatwiać działanie i komunikację w nowych sytuacjach i być czynnikiem, który poza profesjonalnymi kompetencjami, w istotny sposób warunkuje sukces zespołowego działania. Jaką inspirację znaleźliśmy w tych badaniach dla praktyki rozwoju osób i zespołów w organizacji? Przede wszystkim potwierdzenie, że warto inwestować w rozwijanie zespołowości – m.in. w doświadczenia sprzyjające budowaniu współdzielonego, umysłowego modelu zespołu. Naszym zdaniem sprzyjają temu zespołowe formy rozwoju takie jak warsztaty facylitacyjne i coachingowe oraz integracje służące: 1) wdrażaniu w praktykę zespołową wysokich kompetencji komunikacyjnych, 2) budowaniu świadomości potencjału i sposobu funkcjonowania poszczególnych członków zespołu, 3) rozwijaniu relacji opartych na wzajemnym zaufaniu i otwartości, a także 4) budowaniu efektywnego przywództwa. Warto w organizacji stwarzać przestrzeń na rozwijanie i wdrażanie kompetencji „miękkich” ALE przede wszystkim w kontekście zespołu. To zespół stanowi środowisko, w którym te kompetencje mają szanse – większe lub mniejsze – by zostać wdrożone w praktykę organizacyjną.

Podsumowanie badań Espevik, Johnsen & Eid (2011).

• Kto, co i kogo badał?

Zespół badaczy z norweskiego uniwersytetu w Bergen (Espevik, Johnsen & Eid, 2011)¹ postanowił zweryfikować tezę o związku pomiędzy współdzielonym modelem umysłowym zespołu przez członków zespołu a jego efektywnością (przegląd badań w Kozlowski & Ilgen, 2006)².

Badacze postanowili sprawdzić, czy zespoły mające wcześniejsze doświadczenie we współpracy (i w założeniu zbudowany współdzielony model umysłowy zespołu) uzyskają przewagę w także pracy w rozproszeniu i na odległość. W innych badaniach (Fiore, Salas, Cuevas, Bowers, 2003)³. Wskazano bowiem, że zespoły pracujące zdalnie są mniej efektywne ze względu na większy poziom abstrakcji i dwuznaczności, z którym muszą się mierzyć oraz znacznie ograniczoną dostępność komunikatów niewerbalnych.

Eksperyment prowadzony były w symulatorze – replice okrętowego pomieszczenia operacyjnego. W opisywanych badaniach wzięło udział 100 żołnierzy sił marynarki wojennej, podzielonych na dwie grupy: żołnierzy doświadczonych wcześniej we współpracy jako zespół (13 podzespołów) oraz żołnierzy przydzielanych do zespołów losowo (15 podzespołów). Zadaniem żołnierzy była jak najefektywniejsza zespołowa współpraca w ochronie tankowca. Zespół podzielony był na dwa, trzyosobowe podzespoły współpracując zdalnie i stanowiące w symulacji oddzielne łodzie.

• Jakie czynniki wzięto pod uwagę?

Badacze oparli swoje badania na koncepcji współdzielonego modelu umysłowego (shared mental models, SMM, Cannon-Bowers & Salas, 2001)⁴. Salas, Sims i Burke (2001)⁵ zaproponowali pięć kompetencji, kluczowych dla efektywności zespołu. Są to: przywództwo, wzajemny monitoring efektywności działania, zachowania wspierające, adaptacyjność, orientacja na zespół. Umysłowy model zespołu jest mechanizmem wspierającym i koordynującym działanie wszystkich powyższych czynników. Model umysłowy zespołu pomaga przewidywać wzajemne potrzeby członków zespołu a także identyfikować zmiany w zespole, zadaniu, u poszczególnych członków zespołu, a w związku z tym tworzyć także najbardziej adekwatne strategie radzenia sobie ze zmianą. Model umysłowy zespołu ułatwia dopasowywanie swojego zachowania do potrzeb zespołu i poszczególnych jego członków. Część badaczy sugeruje, że istnienie modelu umysłowego zespołu umożliwia członkom zespołu redukowanie stresu – m.in. dzięki lepszemu zrozumieniu ról w zespole i związanych z nimi potrzeb poszczególnych członków zespołu (Duncan i in., 1996)⁶.

• Jakie wyniki przyniosły badania?

Jakie hipotezy postawiono?

Zespoły mające doświadczenie we współpracy, w stosunku do zespołów nie mających doświadczenia we współpracy:

H1. osiągną lepszy wynik mierzony czasem reakcji i poprawnością zarówno w warunku zadania łatwego, jaki i trudnego hipoteza została potwierdzona wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi

H2. będą komunikowały się mniej w czasie trudnego zadani niż podczas łatwego – nie wykazano różnić pomiędzy oboma typami zespołów wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi; wykazano wzrost komunikacji pomiędzy łodziami tylko w zespołach znających się.

H3. zwiększą globalny wskaźnik antycypacji (komunikację typu „push”) w warunku trudnym zadania, w porównaniu do łatwego – wykazano, że zespoły współpracujące wcześniej zwiększyły istotnie komunikacją typu „push” w trudnym warunku zadania, podobnej zależności nie stwierdzono w zespołach niewspółpracujących wcześniej – wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi; efektu typu zespołu nie wykazano pomiędzy łodziami w komunikacji typu „push”, niemniej liczba samych transferów komunikacyjnych była istotnie większa w zespołach znających się w trudnym warunku zadania.

H4. zwiększą liczbę zachowań monitorujących podczas wykonywania trudnego warunku zadania – odnotowano jedynie spadek zachowań monitorujących w zespołach niewspółpracujących wcześniej w trudnym warunku zadania (w porównaniu do łatwego) – wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi

H5. będą mniej zaangażowane w irrelewantną komunikację –potwierdzono zwiększenie poziomu irrelewantnej komunikacji tylko w zespołach nieznających się wcześniej – w warunku trudnym zadania było ich istotnie więcej niż w łatwym – wewnątrz zespołów poszczególnych łodzi

H6. doświadczą mniejszego stresu (niższe tętno) podczas wykonywania trudnego zadania – zespoły znające się wcześniej miały wyższe tętno podczas pracy w warunku łatwym i trudnym, i istotnie niższe bazowo i w czasie „dochodzenia do siebie”; zespoły nieznające się miały podobne tętno bazowe i w czasie łatwego zadnia oraz istotnie podwyższone w czasie trudnego zadania i podczas „dochodzenia do siebie”.

• Jakie wnioski możemy wyciągnąć z badań?

Zespoły mające doświadczenie we współpracy radzą sobie lepiej z zadaniami, szczególnie w nowych, trudnych warunkach. Badacze sugerują, że uzyskana przewaga w efektywności działania, możliwa jest dzięki zbudowanemu wcześniej modelowi umysłowemu zespołu. Dzięki niemu możliwa jest np. sprawna zmiana strategii komunikacji w trudnym zadaniu. Zwiększenie komunikacji typu „push” w trudnych zadaniach wymaga bowiem transferu z komunikacji jawnej na niejawną, wykorzystującą istnienie modelu umysłowego zespołu. Wzrost efektywności w większym stopniu unaocznił się w zespołach przypisanych do jednej łodzi, niż w we współpracy pomiędzy łodziami.

Znające się zespoły, zwłaszcza przy trudniejszych zadaniach, komunikują się częściej i generują więcej komunikatów usprawniających koordynację zadania, niż zespoły nowe. Także w sytuacji współpracy rozproszonej i na odległość. Członkowie zespołów z doświadczeniem mniej się stresują, działają na większym spokoju, łatwiej się adaptują do warunków otoczenia.

1 Espevik R., Johnsen B. H., Eid J. (2011). Communication and Performance in Co-Located and Distributet Teams: An Issue of Shared Mental Models of Team Members? MILITARY PSYCHOLOGY, 23:616-638, 2011.

2 Kozlowski, S. W. J, & Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the Effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7, 77-124.

3 Fiore, S .M., Salas, E., Cuevas, H. M., & Bowers, C. A. (2003). Distributed coordination space: Toward a theory of distributes team processes and performance. Theoretical Issues in Ergonometric, 4, 340-364.

4 Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2001). Reflection on shared cognition. Journal of Organizational Behavior, 22, 195-202.

5 Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a „bif five” in teamwork. Small Group Research, 36(5), 555-599.

6 Duncan, P. C., Rouse, W. B., Johnston, J. H., Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Burns, J. (1996). Training teams working in complex systems. A mental approach. In W. E. Rouse (Ed.), Human / technology interaction in complex systems (pp. 221-246). Greenwich, CT: Jai Press.

Często, jako coachowie, zastanawialiśmy się w jaki sposób budować relację z klientem. W jakim stopniu satysfakcja klienta, jego zadowolenie z relacji z nami, coachami, stanowią istotne czynniki sukcesu? Na czym powinno się koncertować takie wspieranie klienta, które prowadzi do sukcesu coachingu?

Droga do założonego (często ambitnego) celu klienta nie zawsze jest drogą przyjemną i prostą. Często jest drogą pod górę, wyboistą, krętą, pełną przeszkód, tych wewnętrznych i zewnętrznych. A rolą coacha jest wspierać klienta – często wbrew jego dobrostanowi – w osiągnięciu tego, co zamierzone.

Badania Anthony’ego M. Granta (2015), wskazują, że w osiąganiu przez coachee założonych celów pomaga przede wszystkim coach skoncentrowany w relacji z klientem na założonych celach oraz na budowaniu autonomii klienta, a nie coach zorientowany na utrzymywaniu klienta w satysfakcjonującej relacji.

Dla efektywności coachingu istotna wydaje się być konstruktywna relacja – budująca motywację do zmiany, ale też konfrontująca z przeszkodami, ograniczeniami, rezerwami. Nie jest to relacja, w której możliwe jest zapewnienie nieustannego poczucia komfortu i zadowolenia Klienta. Satysfakcja z coachingu jest związana przede wszystkim z realizacją celów, a nie z relacją z coachem jako osobą.

Podsumowanie badań A. Granta (2015).

• Kto, co i kogo badał?

Anthony M. Grant z Uniwersytetu w Sydney przeanalizował w swoich badaniach szereg czynników mogących mieć wpływ na sukces coachingu, rozumianego jako osiągnięcie założonego celu w określonym czasie.

W badaniach wzięło udział 49 studentów studiów podyplomowych, a proces coachingowy składał się z 4 sesji, zrealizowanych w okresie 10-12 tygodni.

• Jakie czynniki wzięto pod uwagę?

Wsparcie autonomii rozumianejako wspieranie zdolności jednostki do bycia niezależną, autonomiczną, samostanowiącą. Wspieranie autonomii w relacji coach – coachee odnosi się do takich czynników jak empatia, bezwarunkowa uważność, zaufanie, szacunek i wsparcie.

Satysfakcja z relacji coach – coachee rozumiana jako osiągane w relacji zadowolenie. W badaniu mierzona poprzez odpowiedź na stwierdzenie: Jestem bardzo zadowolony z relacji jaką mam z moim coachem?

Bliskość obecnej relacji coachingowej w odniesieniu do idealnej. Badani opisywali wyobrażenie swojej idealnej relacji coachingowej oraz oceniali w jakim stopniu ich obecna relacja odbiega lub jest do niej podobna.

Relacja coachingowa ukierunkowana na cele. Aspekt ukierunkowania na cele był mierzony przy pomocy testu.⁴ Skala zwierała pytania dotyczące takich elementów relacji coachingowej jak: ustanawianie jasnych, prostych i mierzalnych planów działań; dyskutowania o możliwych przeszkodach mogących utrudnić realizację założonego planu, upewnianie się coacha, co do postępu w realizacji celów przez coachee.

W badaniu dokonano pomiaru także innych ważnych zmiennych, takich jak: 1) poziom niepokoju, stresu, depresji; 2) poziom psychologicznego dobrostanu; 3) poziom wglądu. Kontrolowano także aspekt ogólnego sukcesu coachingu, rozumianego jako samoocena poziomu realizacji założonego przed programem celu coachingu.

• Jakie wyniki przyniosły badania?

Uczestnicy badania osiągnęli podczas procesu coachingowego zakładane cele (poziom zmiany istotny statystycznie). Im wyższy był poziom ukierunkowania na cele w relacji, tym większy sukces procesu coachingowego. Badanie wykazało także istotną, dodatnią korelację pomiędzy poczuciem autonomii, bliskością do idealnej relacji coachingowej, psychologicznym dobrostanem a sukcesem coachingu. Pomiędzy pre i post testem istotnie statystycznie wzrósł także poziom wglądu a spadł poziom niepokoju i stresu (choć bez związku z sukcesem coachingu). Nie zaobserwowano zmian w poziomie depresji.⁹ Nie zaobserwowano natomiast istotnej statystycznie korelacji pomiędzy satysfakcją z relacji coachingowej a sukcesem coachingu.

• Jakie wnioski możemy wyciągnąć z badań?

Relacja coachingowa ukierunkowana na cele okazała się zasadniczym czynnikiem decydującym o sukcesie coachingu. Ważnym elementem jest także wspieranie autonomii klienta. Otrzymane wyniki wskazują, zdaniem autora, na różnicę jakościową relacji coachingowej i relacji terapeutycznej. W relacji terapeutycznej zbudowanie wspierającej relacji (terapeutycznego przymierza) jest często uważane za aspekt ważniejszy niż stosowanie określonych technik terapeutycznych (np. Lambert i Barley, 2001). W coachingu zależność ta wydaje się być odwrócona – to techniki, szczególnie te wspierające pracę w obszarze celów, wydają się być kluczowym aspektem sukcesu. Znacznie ważniejszym niż satysfakcjonująca relacja z coachem. Zdaniem autora badań, relacja coachingowa, różni się jakościowo od relacji terapeutycznej. Dlatego też bezpośrednie przenoszenie zasad pracy z klientem (lub pacjentem) z terapii do coachingu i odwrotnie nie jest uzasadnione. Wątpliwości budzi także używanie wskaźnika satysfakcji z relacji jako wiarygodnej miary efektywności coachingu.

Wykorzystano koncepcję Deci i Ryan, 1987. Do badania wykorzystano skalę Deci i Ryan (2005). Perceived Autonomy Support Scale (PASS).

Ocena na skali 1 = całkowicie się nie zgadzam, do 5-całkowicie się zgadzam.

Zadaniem badanych było krótkie opisanie idealnej ich zdaniem relacji coachingowej. „Jako coachee chciałbym mieć z coachem następującą relację coachingową …” a następnie ocena obecnej relacji z coachem na skali 1=całkowicie odmienna, 5=całkowicie podobna.

Adaptacja testu Goal-focused Coaching Skills Questionnaire (GCSQ, Grant & Cavanagh, 2007).

(The Depression Anxiety And Stress Scale. DASS-21 ; Lovibond & Lovibond, 1995).

Scale of Psychological Well-Being (Ryff, 1989).

Insight Scale (Grant, Franklin, & Langford, 2002).

Ocena realizacji celu: od poziomu 0% do poziomu 100%, w określonym czasie.

Warto jednak zauważyć, że uczestnicy badań nie mieli objawów depresji przed rozpoczęciem programu (poziom niższy od średniej populacyjnej), a ich poziom niepokoju i stresu był nieco podwyższony w stosunku do średniej w populacji.